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六西格瑪管理是中國企業(yè)提高競爭力的靈丹妙藥嗎？天行健咨詢認為，如果不考慮中國的實際情況，很可能從“橙”變成“品”。從很多中國企業(yè)實施六西格瑪管理的經(jīng)驗來看，存在以下障礙。

中國實施六西格瑪管理的主要難點有哪些？（二）

1.財務(wù)人員并沒有完全參與到改善成果中，達成共識。

項目效益的計算必須體現(xiàn)在企業(yè)具體的財務(wù)賬目中。六西格瑪管理活動的開展需要財務(wù)部門的大力支持。無論是在項目選擇過程中，還是在項目完成過程中，都需要從財務(wù)方面對項目的經(jīng)濟效果進行客觀的評價。很多財務(wù)指標非財務(wù)人員很難決定。如果企業(yè)財務(wù)人員參與不夠，或者無法與項目組達成共識，就會出現(xiàn):在項目成果匯報會上，各組匯報了顯著的成果，但企業(yè)財務(wù)報表看不到具體的體現(xiàn)，形成了各有各的看法的局面，導致高層難以核實真相，從而影響了對項目實際效果的認知。

效益評價容易出現(xiàn)兩種誤區(qū):太苛刻或太寬松。過于苛刻的評價的危害是，改進效果得不到體現(xiàn)和認可，打擊了項目“綠帶”和“黑帶”改進活動的主動性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改進的動力；過于寬松的一個結(jié)果就是片面夸大了六西格瑪管理的作用，失去了真實性。此外，財務(wù)評估的及時性也很關(guān)鍵。如果在項目選擇的初期沒有確認經(jīng)濟效果，可能在改善的后期發(fā)現(xiàn)項目“綠帶”和“黑帶”努力改善幾乎沒有任何經(jīng)濟效果，浪費人力、物力和財力。

2.高層領(lǐng)導對六西格瑪管理深化不夠重視。

深化六西格瑪管理，有很多工作要做:培養(yǎng)具有流程思維的管理人才；逐漸擺脫對咨詢師的依賴，將提升能力內(nèi)化；從功能導向到過程導向；轉(zhuǎn)移六西格瑪管理技術(shù)到組織的深層，在管理日程上。如果高層領(lǐng)導不倡導企業(yè)做好以上實實在在的努力，六西格瑪管理就會成為一場“運動”，項目的成果就會變成繁文縟節(jié)和空殼，項目的數(shù)據(jù)會被修補，但企業(yè)的實力最終不會得到真正的提升。

3.重視項目成果，卻忽視過程能力的提升。

項目集中了企業(yè)資源，在一定時間內(nèi)取得了成果，很容易讓實施者滿意。然而，企業(yè)的競爭力并不取決于一個項目，而是取決于向客戶交付有價值的流程的能力。因此，能否將六西格瑪管理項目的有效性固化到相應的運營流程中，是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。對于很多企業(yè)推廣人員來說,六西格瑪管理的心理終點就是項目的截止日期，這是相當危險的。項目中原有流程的改進能否應對環(huán)境和內(nèi)部的變化，循環(huán)的人、機、料、法、環(huán)境能否持續(xù)穩(wěn)定運行，都需要跟進和規(guī)范。如果省略了這一步，所有的工作都將功虧一簣。同時，另一個挑戰(zhàn)是項目人員沒有足夠的能力將項目過程制度化、普及化、復制到其他過程中。

4.六西格瑪管理團隊授權(quán)不夠。

從部門運作到流程運作，六西格瑪管理在相應的組織架構(gòu)沒有調(diào)整完善之前，沒有對實施者的充分授權(quán)，很難推動經(jīng)過流程的部門將注意力從本部門的日常運作轉(zhuǎn)移到整體流程的運作上，導致敷衍項目，導致改革失敗。同時也是企業(yè)重視的問題六西格瑪管理人才。如果需要一個團隊來創(chuàng)造或鞏固企業(yè)的競爭力，同時又沒有賦予他們相當大的調(diào)動資源和解決沖突的權(quán)限，改革的動力就會喪失，不僅難以取得成效，還容易流失核心人才。

5.沒有六西格瑪管理人才發(fā)展通道已經(jīng)形成

從企業(yè)的績效考核到人員的晉升渠道都沒有激勵六西格瑪管理人才輩出。歸根結(jié)底，任何管理方法和流程都是靠人的。六西格瑪管理更需要有溝通能力和技術(shù)能力的人才。無論是內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘，如果不能鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展通道，他們就很難釋放所有的能力去爭取這個創(chuàng)造價值的過程。

以上障礙在不同的企業(yè)可能有不同的形式和程度，企業(yè)需要根據(jù)自身情況衡量如何規(guī)避。企業(yè)要想取得真正的成效，必須在自己的核心領(lǐng)域多下功夫，比如人才配置、資源提供、企業(yè)文化、規(guī)章制度等。，這是外界因素無法改變的。