G公司是一家具有悠久照明產(chǎn)品制造歷史的公司，而T公司既是G公司的合作伙伴也是G公司的供應商，為G公司提供數(shù)百種緊湊型節(jié)能燈產(chǎn)品，所制造的產(chǎn)品貼G公司商標在全球進行銷售，屬于OEM模式。在激烈的市場競爭中發(fā)現(xiàn)，G公司的競爭對手最快可以用30天的提前期交付，而實施外包戰(zhàn)略的G公司的交付時間要遠遠大于30天。

這樣糟糕的交付表現(xiàn)使得G公司失去了大量的市場份額，盡管備下大量的庫存來滿足市場的需要，還是會有缺貨的現(xiàn)象。對于T公司而言，如此長的提前期也加劇了供應鏈的牛鞭效應。G公司給T公司下達的訂單變差也越來越大，使得T公司在零件采購和生產(chǎn)計劃上面臨著巨大的困難，在T公司內部及其供應商處都產(chǎn)生了巨大的庫存。

針對以上情況，在天行健咨詢公司輔導下G公司和T公司組織成立了一個跨公司跨部門的精益六西格瑪項目小組，解決交付周期過長且變差較大的問題。精益六西格瑪項目小組的成員分別來自G公司供應鏈部門、T公司銷售部門、T公司生產(chǎn)管理部門、T公司采購部門和天行健咨詢公司的精益六西格瑪老師。

1、解決抱怨過長的交付周期，變差較大；

2、縮短產(chǎn)品交付期，縮小跨度的問題；

3、計劃將交付周期從目前的8-13周降低到4周，將跨度由55天降低到7天；

4、解決T公司和G公司采購部門之間存在信息溝通障礙；

5、消除企業(yè)生產(chǎn)浪費，提高生產(chǎn)效率，提高生產(chǎn)盈利。

一、項目組的建立

針對以上情況，G公司和T公司組織成立了一個跨公司跨部門的項目小組，解決交付周期過長且變差較大的問題。項目小組的成員分別來自G公司供應鏈部門、T公司銷售部門、T公司生產(chǎn)管理部門和T公司采購部門。

二、項目操作過程介紹

1、定義階段

定義階段由一個項目啟動會議開始，在這個會議上，通過項目牽頭人和團隊成員的討論，確定了下面的內容:

①確定顧客:內部顧客——G公司北美銷售團隊。

②顧客呼聲:內部顧客——G公司北美銷售團隊抱怨過長的交付周期，希望縮短交付期，縮小跨度。

③CTQ:交付周期——從訂單下達到貨物離岸的時間。

④項目目標:將交付周期從目前的8-13周降低到4周，將跨度由55天降低到7天。

2.測量階段

測量階段的主要內容是確立測量指標，確定當前的能力，并建立宏觀價值流圖，為分析階段做準備。

圖1

如圖1所示，項目小組從價值流圖中識別出了以下的改進機會點，在價值流圖中用爆炸線所標示的部位:

①供應商的供貨提前期過長:

②T公司內部的問題，如在加工過程中存在瓶頸工序——排氣工序;

③T公司和G公司采購部門之間存在溝通障礙。

3、分析階段

測量階段項目小組發(fā)現(xiàn)了三個改進機會，在分析階段要對這三個方面分別進行分析，以確定問題的根本原因。

①對于供應商交付提前期過長的問題

通過價值流圖的分析，我們發(fā)現(xiàn)部分供應商交付提前期過長是導致T公司交貨提前期過長的主要原因。

②T公司內部生產(chǎn)周期過長的問題

T公司的生產(chǎn)方式基本上還是屬于大批量生產(chǎn)，沒有實行拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中存在著多種浪費，同時瓶頸環(huán)節(jié)的存在又導致在線庫存的積壓。

③對干T公司和G公司之間的信息溝通問題

由于T公司成功完成交付的標志是在完成了貨物的發(fā)運之后，T公司還需要完成將貨物信息上傳到G公司的貨柜管理系統(tǒng)，但是由于電子商務系統(tǒng)和T公司內部網(wǎng)絡連接的問題，數(shù)據(jù)傳輸非常緩慢，每批次貨物數(shù)據(jù)的上傳需要耗費4天的時間。

綜上所述，精益六西格瑪項目小組通過價值流分析，在T公司的供應商、T公司內部以及T公司和G公司之間的流程上找到了改進的機會，為下一步改善階段做好了準備。

4、改善階段

①供應商交付提前期的改善

在這個改善交付周期的項目中，供應商的交付能力是制約整個產(chǎn)品交付能力的最重要因素，針對分析階段的分類，項目小組對三類供應商采取了不同的策略。

對于第一種供應商，也就是小型的國內供應商，這類供應商自身能力有限，但是很愿意配合T公司的改善行動。項目小組通過聯(lián)合供應商進行的改善活動，幫助供應商將交貨周期由以前的15到56天縮短到了9天以內。

對于第二類供應商，由于產(chǎn)品的復雜性，供應商的改進空間己經(jīng)不大，且供應商比較強勢，很難通過談判使其讓步，故采取在T公司內部準備安全庫存的方式來縮短交貨期。通過安全庫存，三家供應商的交付提前期由原來的15-56天，減少到了9天。

對于第三種供應商，由于主要是海外供應商，T公司無法對其施加影響，但可以通過和國內代理商的合作來改善交付周期。通過改善代理商的庫存管理，三家海外供應商的交貨提前期縮減到了9天。

②T公司內部周期的縮短

T公司一直是通過加班的方式來完成生產(chǎn)計劃，如果需求上升，就得加長交貨時間，所以這道工序是制約T公司生產(chǎn)周期和產(chǎn)能的瓶頸。目前已經(jīng)有了新一代的自動排氣設備，但是由于產(chǎn)品設計的特殊性，T公司一直無法使用自動排氣設備進行生產(chǎn)。

通過試驗設計，項目小組成功地解決了無法使用自動設備生產(chǎn)的瓶頸問題.在使用了自動排氣設備之后，排氣工序由以往的20秒的單個產(chǎn)品加工周期降低到4秒，消滅了在線庫存，平均每批次可以節(jié)省下3天時間，僅僅通過這一改善將原本19天的生產(chǎn)周期減少到16天。

③對于G公司和T公司之間的溝通問題

根據(jù)分析階段所做的流程圖分析和信息系統(tǒng)的特點，項目組建議T公司設計一個軟件，使用這個軟件在線下編輯數(shù)據(jù)文件，然后把編輯好的文件通過電子郵件發(fā)送給G公司供應鏈部門，由G公司將數(shù)據(jù)上傳，這樣，在這個溝通流程上以往所耗費的4天減少到了1天。

④改進階段總結：

第一、供應商交付周期降低到9天以下；

第二、T公司內部周期由19天降低到13天；

第三、溝通過程由4天降低到1天；

第四、最后的交付周期為23天。

5、控制階段

這一階段和傳統(tǒng)的六西格瑪項目相似，通過建立流程文件和控制計劃，對改進后的流程使用SPC工具進行控制。對于交付周期使用控制圖跟蹤，確保在出現(xiàn)特殊情況時可以第一時間發(fā)現(xiàn)并解決問題。

1、使用DOE和價值流圖同時消除了企業(yè)生產(chǎn)浪費和突破瓶頸提高公司收益。

2、群策群力的群體行動給所有的成員提供了一個很好的機會來理解整個流程，同時增強了客戶和供應商之間的溝通；

3、在多個企業(yè)之間的供應鏈中，正確的安全庫存策略可以立竿見影地大幅度降低產(chǎn)品的交付周期，使供應鏈達到一個理想的狀態(tài)：

第一、供應商交付周期降低到9天以下；

第二、T公司內部周期由19天降低到13天；

第三、溝通過程由4天降低到1天；

第四、最后的交付周期為23天。