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近年來，領導者的定義和角色發生了很大的變化。在開展六西格瑪活動中，最有效的領導模式是領導者是問題的解決者。領導者的角色是實施一個系統來識別和解決阻礙流程有效性的問題，這需要兩個步驟:
①配置資源以支持基于團隊的識別和問題解決。
②為采取糾正措施的活動提供資源，確保問題不再發生。
這個想法包含了對團隊激勵和六西格瑪問題解決技術的很好理解。沒有高層領導的參與和推動，幾乎不可能進行六西格瑪這樣的文化變革。始于基層的倡議很少得到維持其存在所必需的關鍵支持。
二.組織障礙
過去很多組織結構和文化都是在特定時期為了達到某種目的而形成的，但一直沿用至今。高度集中的組織往往比正確的組織更具有這種惰性，這種結構和文化可能會阻礙任何變革。這就導致了一個意想不到的結果，就是很難達到基本的改善。該系統的一些特征現象如下(同時也列出了針對這些現象的相應對策):
1.現象:系統要求在支出上有很多簽名，這阻礙或延遲了改進，特別是當簽名者很忙或經常出差時。
對策:
——可以使用電子郵件多人簽名程序。
——賦能團隊必須算數。
2.現象:遵循“沒壞就別碰”的想法，從而成為改變的障礙。
對策:
——公司應該鼓勵員工在看到問題或改進的機會時停止流水線。墻上的鐘可以顯示裝配線停止了多久。然后每班盡量停線30 ~ 40 min，因為只有線停了，人才能解決問題，才能做出改進。
——每個人都必須明白，改進是他們工作的重要組成部分，必須為這些改進提供激勵。
3.現象:管理者沒有接受過作為變革代表的培訓。
對策:
所有負有管理責任的人員都需要了解變更管理的基本要求。
項目倡導者通常是打破障礙的最佳人選。在許多情況下，“沒有倡導者就沒有項目”這句格言是正確的。一般倡導者是組織的最高管理者，但有時也可能是過程的負責人。
三.變更管理
曾經有一段時間，經理的職責是讓事情按照原來的方式運行，也就是說，阻止變化。今天，人們意識到變革是企業的關鍵，過程變革管理本身已經成為一門科學。以下是經理應該避免的一些常見錯誤:
1.沒有正確地與即將到來的變化溝通。管理層可能認為一個普通的備忘錄或會議就夠了，但人們需要時間和機會來消化和應對變化。
2.變革職能分配給那些沒有準備好或沒有資源來實施的人。
3.對變化的解釋不恰當或不恰當，員工開始害怕并阻止他們不理解的變化。
為了達到最佳效果，高層管理團隊應該負責領導變革，并向高層管理者提出必要的行動建議。有效的溝通是成功的關鍵。以下是管理變更的典型步驟:
1.傳達變革需求，并使用有關市場份額、競爭和計劃擴張的相關數據。基準測試是一個有用的工具。
2.溝通變革成功后的未來狀態愿景。
3.建立并傳達短期、中期和長期目標和指標。
4.識別并利用變革的動力，識別并減少變革的阻力。
5.傳達早期成功并認可負責人。
6.凝固改善結果。
7.確立使組織變得靈活并不斷改進的要求。
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