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最初的問題是項目管理是否是一個過程。有人說項目管理已經(jīng)超出了過程的范疇，每個項目經(jīng)理都必須用傳統(tǒng)的過程特性來代替任何定義。以項目管理為專業(yè)。項目管理的許多分支和項目管理的應用已經(jīng)考慮到項目管理的各種專業(yè)資格。要不要把六西格瑪應用到其他專業(yè)？許多組織已經(jīng)將六西格瑪應用到他們的內(nèi)部規(guī)章和工程操作中。

而且現(xiàn)在風險和責任的分擔已經(jīng)被越來越多的項目所接受，這無疑會促進質(zhì)量改進活動，其中很多項目都會采用六西格瑪原則。會計界對此也很期待。如果我們把項目管理當成一個專業(yè)，顯然，六西格瑪會被應用到項目管理中。

那么我們?nèi)绾卧陧椖抗芾碇袘昧鞲瘳敚堪凑帐鬃帜缚s略詞DMAIC (definition，measurement，analysis，improvement and control)提出的一般步驟，我們先來考慮一下六西格瑪是如何定義這樣做的過程的。我們從“定義”入手，把它看作是對問題的一種解釋，或者是識別需求的條件，以及期望變化的情境。

例如，我們的組織為項目經(jīng)理提供了一個非標準的結(jié)構(gòu)。每個部門定義的項目要么是獨一無二的，不能很好的適應當前的流程，要么是需要其他部門過多的參與。建立一個項目可能會使預期的可見性足夠高，以確保流程和財務的正常運行。每個部門可以從自己的部門中任命一名經(jīng)理，或者使用新員工或合同制員工。

組織決定建立一個獨立的組織，它可以提供和方便項目管理的需要，并促進在完成大量組織工作中使用項目。組織也可能在六西格瑪?shù)某跏茧A段決定建立一個項目來支持組織其他部分的開發(fā)。

簡單地說，目前，許多組織沒有一個可管理的過程來滿足項目管理的需要。為了提高項目管理服務質(zhì)量，組織需要顯著提高其項目管理資源的能力。此外，組織需要提高項目管理能力，并能為客戶提供支持，以改善項目管理。組織還需要一個評審過程來評估其資源是否根據(jù)項目得到了最恰當?shù)慕M織和管理。項目管理中心必須具備保證自身績效質(zhì)量的功能。