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某財經(jīng)雜志的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%失敗的CEO不是戰(zhàn)略差，而是沒有執(zhí)行好戰(zhàn)略。這個調(diào)查反過來告訴我們，在任何市場，只要策略落實到位，就一定會成功。只要企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略執(zhí)行到位，通過內(nèi)部流程的設(shè)計和改進來保持競爭優(yōu)勢，就能取得持續(xù)的成功。

天行健管理公司經(jīng)常利用戰(zhàn)略地圖的方法幫助客戶進行戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，選擇杠桿作用最大的項目為六西格瑪項目，會給客戶帶來最大的效果。通常情況下，客戶的業(yè)務(wù)經(jīng)理會邀請?zhí)煨薪」芾碜稍儓F隊參與其戰(zhàn)略規(guī)劃過程，協(xié)助企業(yè)進行環(huán)境分析，找出最佳戰(zhàn)略選擇并確定戰(zhàn)略實施計劃和監(jiān)控流程。

2.設(shè)定與企業(yè)核心競爭力相關(guān)的提升目標(biāo)。

摩托羅拉的六西格瑪項目之初，目標(biāo)質(zhì)量要在5年內(nèi)提升10倍，這直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力。事實上，很多企業(yè)都在嘗試先推廣六西格瑪以達(dá)到短期效果讓大家接受新的做法，然后再擴大推廣范圍。這個思路是對的，但是有些企業(yè)在第一個項目的選擇上出現(xiàn)了偏差。這樣一來，即使試點成功，也沒有起到顯著的示范作用。六西格瑪對企業(yè)的影響僅僅停留在項目層面，員工會認(rèn)為企業(yè)制定的這些目標(biāo)僅僅停留在培訓(xùn)人數(shù)、持證人員數(shù)量、投資回報上，因為這些指標(biāo)與企業(yè)核心競爭力無關(guān)，通常無法引起企業(yè)高層對六西格瑪?shù)闹匾暋?/p>

3.逐步擴大推廣規(guī)模，促進全員參與。

六西格瑪最終目的是改變所有員工對質(zhì)量改進的認(rèn)識和工作習(xí)慣。在六西格瑪實施的第一年，某通信公司就培訓(xùn)了400多名黑帶，也就是說有400個安全資源項目，每個項目有10個成員，可以影響4000多人，這樣六西格瑪就可以有廣泛的基礎(chǔ)。近年來，一些企業(yè)采用綠帶培訓(xùn)來擴大推廣規(guī)模。例如，在一家計算機制造企業(yè)中，也推行綠帶認(rèn)證。只要使用任何工具解決問題或者參與項目的團隊都可以獲得綠帶認(rèn)證。這些推廣形式或方法都是為了擴大推廣規(guī)模，讓更多的人參與到持續(xù)改進中來，從而達(dá)到全員參與。

4.注重持續(xù)改進文化的培養(yǎng)。

培養(yǎng)持續(xù)改進文化的重點主要體現(xiàn)在價值觀和行為上。我們需要考慮的是如何將持續(xù)改進的理念融入公司文化，同時規(guī)范員工的行為。