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據(jù)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)測(cè)算：2001年下半年，中興的六西格瑪戰(zhàn)略為公司帶來了1076萬(wàn)元的財(cái)務(wù)收入；2002年的收入為4024萬(wàn)元；2003年，這個(gè)數(shù)字飆升到49億元。這一收益曲線并不是直線的，而是有跨越性的。

很明顯，六西格瑪在中興很成功。但是連年的高速增長(zhǎng)和市場(chǎng)繁榮，使企業(yè)沒有時(shí)間考慮內(nèi)部管理，許多事情都非常粗放。以往，中興公司的職能部門合作，共同“推銷”產(chǎn)品，卻沒人真正負(fù)責(zé)，出了問題，不知哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。

因此，在2003年，中興開始了一場(chǎng)重大的組織結(jié)構(gòu)變革：建立了一個(gè)跨所有職能部門的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)。小組協(xié)調(diào)，直接對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。分廠，負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品部門與承擔(dān)采購(gòu)任務(wù)的采購(gòu)部是地位平等的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。市場(chǎng)部門主要考慮客戶的需要，關(guān)心客戶需要什么，何時(shí)提貨，生產(chǎn)部是公司研發(fā)的基本單位，根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展需要，主要生產(chǎn)產(chǎn)品；作為采購(gòu)部門，主要考慮如何降低采購(gòu)成本和存貨。三部門利益訴求不同，中興實(shí)行單位實(shí)體經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法。

但是這三種缺乏互惠。為解決這一矛盾，中興制定了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是外部客戶，三個(gè)部門必須有共同的行為導(dǎo)向；二是在內(nèi)部流程上，中興主張把下游流程看作客戶。與此同時(shí)，中興將員工滿意度、敬業(yè)度、員工壓力等評(píng)價(jià)指標(biāo)都進(jìn)行了量化，制定了一系列指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，以確保數(shù)據(jù)公正。

實(shí)際上六西格瑪幾乎同時(shí)進(jìn)入中國(guó)和歐洲。如今，中國(guó)公司在歐洲已經(jīng)聲名鵲起，但中國(guó)公司仍處于分散狀態(tài)。六西格瑪要求公司領(lǐng)導(dǎo)要長(zhǎng)期堅(jiān)持，不要做皇帝的侍臣。此外，中國(guó)企業(yè)沒有西方企業(yè)骨子里的變革文化，因此中興的成功是一種特殊情況。