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①樹立變革的緊迫感；

②建立支持變革的領(lǐng)導(dǎo)小組；

③建立清晰的愿景和戰(zhàn)略；

④充分溝通變革愿景；

⑤授權(quán)員工采取廣泛的行動；

⑥贏得短期勝利；

⑦鞏固成果，影響更多人；

⑧將新的管理和工作方法融入組織文化。

高層管理者在六西格瑪導(dǎo)入初期要做哪些事情

因此，在六西格瑪管理的初始階段，企業(yè)管理者應(yīng)該對以下因素進行實際考慮:

1.企業(yè)高層在實施六西格瑪管理之前要做好認(rèn)真的準(zhǔn)備。

企業(yè)要尋找推動六西格瑪管理的驅(qū)動因素，樹立實施六西格瑪管理的緊迫感，確定如何以最有效的方式將六西格瑪管理引入組織。這可以由一系列外部環(huán)境分析、水平比較、組織內(nèi)部評估等組成。，幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定最佳切入點。尤其是企業(yè)的高層管理團隊要就六西格瑪管理的實施達成一致，將六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)一步步傳遞下去。

2.建立實施六西格瑪管理的愿景，并在企業(yè)內(nèi)部對此進行充分溝通。

因為很多人不知道六西格瑪管理是什么，它能給組織和個人帶來什么好處。因此，管理者應(yīng)該向他們傳達明確的信息。

3.在六西格瑪項目、業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略之間建立明確的聯(lián)系。

管理者應(yīng)該讓人們清楚地看到每個人或項目團隊的工作都與組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)或優(yōu)先事項密切相關(guān)，讓每個人都清楚地看到自己能為組織做出的貢獻。

4.在引入六西格瑪管理的初期，打一場成功的短期戰(zhàn)役非常重要。

所以第一輪六西格瑪必須在半年內(nèi)完成。如果第一輪項目完成超過6個月，人們對六西格瑪管理層的信心和期待會急劇下降。這對后續(xù)工作的推進非常不利。

5.選擇“種子選手”

他們有雙重作用:打好第一仗，讓人們看到六西格瑪管理在這個企業(yè)可以成功；另一種是樹立“標(biāo)桿”，讓人們看到身邊的榜樣。

6.宣傳展示第一輪六西格瑪項目的成果，激發(fā)人們的熱情。

管理者要對企業(yè)引入六西格瑪管理給予長遠的考慮，并與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，要給出一個實施六西格瑪管理的理由。如果管理層對此視而不見，必然會迷失方向，最終會無功而返。在許多企業(yè)中，管理層不能積極參與質(zhì)量改進活動的一個直接原因是，他們把質(zhì)量改進活動視為額外的工作，與組織的“真實”工作無關(guān)。為了得到組織最高管理者的支持和積極參與，質(zhì)量改進的重點必須與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。然而，只有當(dāng)最高管理者看到質(zhì)量是他們實現(xiàn)商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段時，管理層才會改變他們的做法，否則，質(zhì)量工作只會成為額外的負(fù)擔(dān)。

在引入階段，核心問題是如何將六西格瑪管理引入企業(yè)，阻力最小。對于任何一個企業(yè)來說，都不可能在較短的時間內(nèi)解決所有的問題，第一輪項目給企業(yè)帶來的回報很可能是有限的。但是這些成績的取得，一定會對企業(yè)后續(xù)的六西格瑪管理提升工作產(chǎn)生積極的影響。也正因為如此，第一輪六西格瑪項目必須在半年內(nèi)完成，否則會對人們的信心和預(yù)期產(chǎn)生負(fù)面影響，項目的影響力也會大打折扣。因此，管理層應(yīng)該更加重視第一輪項目，提供實施項目管理所需的資源，消除項目實施中的障礙，以確保項目團隊能夠在六個月的時間框架內(nèi)按計劃完成項目。

后續(xù)項目可持續(xù)6個月以上，并根據(jù)項目的跨職能和復(fù)雜程度、當(dāng)前績效和預(yù)期改進而變化。因此，管理層應(yīng)該基于上述考慮來選擇第一輪項目和第一批黑帶人員。