在1980年代，日本院士 Noriako Kano尋求一種創新方法來分析來自調查的數據。這些數據提供了有關現有產品如何銷售、客戶如何應對價格或質量變化的見解，并提供了改進方法。此外，在整個采購過程中，我們在不同層面進行了調查。結果，這提供了更深入地了解客戶在購買產品時如何看待產品、以什么價格以及他們喜歡什么品質。
隨著時間的推移，六西格瑪已將卡諾模型用于可視化客戶購買模式。這使公司可以看到客戶想要哪些產品以及他們期望什么。同樣，它顯示了哪些方面會鼓勵他們購買某種產品而不是另一種產品。作為回報，公司變得更加以客戶為中心，能夠以更好的方式提供客戶想要的東西，甚至更多。
卡諾模型由三個不同的部分組成，每個部分都衡量客戶的偏好。首先，該模型衡量的是“基礎”這些都是應該是標準的產品或服務功能。隨著時間的推移，客戶開始期望產品和服務具有某些品質。例如，當顧客去雜貨店時，他們希望牛奶、雞蛋和面包都有存貨。如果這些產品不是這樣，客戶將不會高興，并將他們的業務轉移到其他地方。雖然客戶確實認為某些產品是理所當然的，但它們確實塑造了您的組織以客戶為中心的方式。
Kano模型中的下一個部分是“績效”，績效可以評估您的產品或服務的哪些方面在競爭中脫穎而出。例如，如果您經營一家航空公司，績效指標將以與競爭對手相同的成本提供更大的座位尺寸。盡管服務和飛行路線可能相同，但座位大小的微小差異將您的航空公司分開并提高您的以客戶為中心。
最后，卡諾模型還測量了“興奮度”這一指標不僅提高了客戶忠誠度，還鞏固了您作為市場領導者的產品和服務。此外，興奮度指標為客戶不知道自己想要的產品或服務提供了意想不到的附加組件。然而，一旦收到，就會讓顧客興奮，并建立品牌忠誠度。這一指標的一個例子是蘋果設計iWatch。盡管以健身為中心的腕帶小工具目前已經上市，但蘋果的產品已經融入了你生活的方方面面。從接收電子郵件、接聽電話、玩游戲到測量心率，iWatch提供了更多客戶不知道自己想要的功能，但現在比其他人更欣賞這些功能。
在實施卡諾模型時，大多數公司都希望將注意力重新集中在客戶身上。然而，這并不是組織從使用這種方法中獲得的唯一好處。除了提高以客戶為中心之外，卡諾模型還將增強您的企業文化。這方面的例子包括增加員工和客戶之間的溝通，以及更好地了解哪些方法可以改進您的產品和服務。
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