人們一般傾向于宣揚自己的觀點，管理者也不例外。他們通常對需要首先處理的問題有強烈的自我看法。我們將描述的整個過程非常嚴謹，根據這個過程，冠軍可以與高層管理者進行有意義的討論，這是由代表未來方向的數據決定的，而不是由代表現狀的意見和刻板印象決定的。冠軍將提出需要改革的價值流，并提出改善這些價值流的具體項目。
整個步驟的關鍵是你的商業策略，所有的想法都必須根據它來提煉和評估。與業務戰略無關的項目不會得到管理者的充分重視或支持，因此不會成功。這個事實在我們為客戶提供幫助時反復出現，直接導致了后面描述的步驟。成功的項目可以縮小我們的業績差距，為我們回報更多的利潤和收入，讓我們在“價值山”上爬得更高。
通過項目定義和選擇的過程，冠軍確定了關鍵的價值流，并在這些價值流中開發了各種項目。這些項目可以利用投入的資源創造最大的價值。
1、通過診斷過程確定項目
精益 6西格瑪項目的最終成功與其最初的成功密切相關。股東價值機會和文化變革的風險很高，你將無法承擔項目早期的失敗。因此，下面描述的過程中的目標之一是確保您在企業中選擇了最佳的想法。其實項目定義的第一課就是:在過程中避免過早自省。你發現的潛在機會越多越好。其實一個好的流程可以創造很多好的機會，但難點在于盡可能把這些機會變成有價值的項目。
獲取大量想法的最好方法是傳播網絡，系統地收集企業各個角落的想法。一種方法是使用自上而下的方法和自下而上的方法，并組裝這些想法的初始列表。
①自上而下:思想的產生和發展始于對公司最高管理層和業務及其價值流最高管理層的評價；
②自下而上:來自現有項目和員工的想法。
因為每種方法都有自己的優缺點，所以最好將它們包含在您的項目選擇策略中。自上而下的方法更復雜，它的一些原理和方法對大多數人來說都是新的，所以我們先討論一下。
2.自上而下的項目確定方法
自上而下的項目確定結構將傳統的決策要素(如創造性思維和根據標準評分)與精益 6西格瑪(如對流程周期有效性的潛在貢獻)的獨特要素相結合，旨在確定績效差距并開發能夠縮小這些差距的項目。
項目定義平衡記分卡(圖1)能告訴你如何從多個不同視角檢測你的企業。
圖1
A、策略
B、財務
C、客戶
D、流程
每個視角可以展示一組不同的潛在項目，這樣我們就可以總結出一個詳細的項目想法列表。幾乎每次，在列出的項目中都有許多共同的主題，這可以幫助我們將范圍縮小到對性能有持久影響的問題。如果一些獨特的想法只能從一種技術中看到，這種協同就無法產生，因為它們不能從多個方面看到。
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